泰康保險全面風險管理 泰康打造百年老店的基石

2018-01-07來源:互聯網編輯:本站兼職審核

導讀 :泰康保險,風險,泰康,泰康人壽,二代,保險公司,經營,穩健,風險管理,償付能力,保險,一家,保險業,回訪,電話,陳東升泰康保險新浪湖南訊( 通訊員 王志平 尹婷婷)放在眼前的快錢,有一家公司就是不去賺。投連險熱賣時不盲目跟風,銀行險大規模擴張時主動控制規模,短期理財險充斥市場時持續優化業務結構,舉牌上市公司熱潮中難得的保持冷靜,始終保持穩健運營與充足的償付能力。也正得益于此,20年來,這家名叫泰康人壽的保險公司繞過了一個個“險灘”。對于一家保險企業而言,穩健經營至關重要。“我的理解是,要做百年老店,就要對

新浪湖南訊( 通訊員 王志平 尹婷婷)放在眼前的快錢,有一家公司就是不去賺。投連險熱賣時不盲目跟風,銀行險大規模擴張時主動控制規模,短期理財險充斥市場時持續優化業務結構,舉牌上市公司熱潮中難得的保持冷靜,始終保持穩健運營與充足的償付能力。也正得益于此,20年來,這家名叫泰康人壽的保險公司繞過了一個個“險灘”。

對于一家保險企業而言,穩健經營至關重要。“我的理解是,要做百年老店,就要對客戶負責,要對社會負責。”泰康人壽董事長兼CEO陳東升認為,經營客戶的風險,首先要管控好自己的風險,才能夠切實保障客戶的權益,最終在社會中樹立公信力。

作為金融業的三大支柱之一,保險業以經營客戶的風險為主業,承載著每一位保險消費者對未來生活的寄托。近年來,在快速發展的同時,保險業也面臨著諸如資本金、償付能力、資產管理、內控管理等環節的風險。大到國際宏觀經濟形勢的變化,小到投保信息的真實與否,均會影響到一家保險企業的正常運營。

自1996年成立以來,泰康人壽以“20年無一筆呆壞賬”、“從未發生重大風險事件”的紀錄,注解著穩健經營對于一家保險企業的意義。

保險企業經營的就是風險

從開業之初的6億元注冊資本,成長為一家管理著超9000億元資產的大型保險金融服務集團,業務拓展到保險、資管、醫養三大領域,泰康經歷了一個從無到有、從小到大的歷程。

“客戶對于保險公司信譽的選擇,永遠放在第一位。保險企業關系著千千萬萬個家庭,作為一個信用最大化的行業,壽險企業經營的是客戶的風險,說到底是經營著客戶對一家壽險企業的信任。我們在成立之初就明確建立起完善的風險管理體系。”陳東升介紹說。

1998年,泰康率先采用國際慣例進行信用評級;2000年,以海外募股為契機,泰康建立起了由股東大會、董事會、監事會和管理委員會構成的國際化的公司治理結構;2001年,泰康在業內首家引入旨在深化風險控制體系的獨立董事制度并獲得AAA-的高信用評級;2004年,泰康成為國內首家全系統全面通過ISO9001:2000認證的金融企業;2005年,泰康根據國際化的管理理念,成為首家設立風險管理部的保險企業,同年在業內率先引入經濟資本模型進行風險量化;2007年,泰康率先在國內保險公司中建立隨機資產負債管理模型。

2008年,美國次貸危機引發全球金融海嘯。雷曼兄弟等一連串金融寡頭的破產,使經歷危機的人們對于金融風險有了刻骨銘心的認識與反思。

“第一類風險就是償付能力風險。我們必須保持償付能力,完全履行保險合同,才能贏得客戶。第二類是資產負債匹配和產品風險。如果資產負債管理失衡,資產變現能力較差,可能導致現金支付能力不足,引發客戶大規模退保,產生資金風險。而與產品相關的風險,則涵蓋了從定價不當、金融市場的波動性到合規與聲譽風險等各類風險,而且產品越復雜風險越突出。第三類是經營風險。經營風險在業務方面表現為銷售誤導和代理手續費問題,在財務方面表現為非法挪用和侵占費用。”陳東升對保險公司三個層面的風險有著清醒的認知,在他看來辦金融企業與辦實業不同,做每一個決策、辦每一件事更加如履薄冰。

借鑒國內外經驗、結合自身實踐,2009年泰康率先建立起了保險業第一個以全面風險管理理念為基礎的風險管理體系,并作為保監會起草的《人身保險公司全面風險管理實施指引》的主要參與者,為保險業首個風險管理監管規則的出臺做出了重要貢獻。2010年該《指引》成功頒布執行,引導人身保險公司從單純追求業務增長向注重價值、平衡風險的健康模式轉變。

泰康以自己的實踐,為保險行業、乃至金融行業的風險管理研究做出了有益探索,提升了整個行業的風險管理水平。

保險企業要守住三道防線

2001年,歐洲十大保險公司之一、原泰康人壽外資股東——瑞士豐泰人壽歐亞區市場部首席執行官思諾先生,在認真考察了泰康人壽成都分公司后評價:泰康人壽的經營策略,尤其是100%電話回訪制度,與許多歐洲保險公司相比毫不遜色。

2000年左右,保險市場出現了不正當競爭和代理人誤導現象,致使消費者對代理人失去信任,進而對保險公司也產生了懷疑。針對這一現象,2002年3月,中國保監會頒布了五項措施進行整頓,其中之一就是實行新型保險產品電話回訪制度。

但對于泰康人壽來說,更為完善的針對所有險種新保單的“100%電話回訪”早已執行。2000年4月,泰康人壽成都分公司率先從開業后的第一張保單開始進行電話回訪。要求所有保險代理人簽署“服務承諾書”,內容包括如實告知、不代簽名、不能阻撓客戶猶豫期退保等,電話回訪制度對代理人產生了極為有效的約束力。2000年7月,“100%電話回訪”在泰康人壽全公司推行。

更為嚴格的風險防控猶如給經營戴上了“緊箍咒”,無疑影響了企業的短期利益,但合規與風控維護了客戶的權益,排除了保險業穩健經營的隱患,帶來的是長久的利益。此后,在中國保監會將泰康經驗推廣到國內各保險公司,如今這項由泰康首創、旨在避免銷售誤導的制度成為了適用于全行業的監管規定。

泰康人壽風險管理部負責人介紹,“泰康的特色之一就是風險管理文化,自上而下的全面風險管理理念貫穿于管理層及普通員工的血液中,并通過三道防線將風險管理貫穿于日常經營的始終,風險管理與業務及實際經營結合得越發緊密。100%電話回訪制度正是泰康在日常經營中防控風險、全員參與風險管理的一個典型例證。一線經營職能部門和基層員工作為是風險管理的第一道防線,在各自不同的崗位上通過日常風險管理為公司創造著價值。”

第二道防線是管理層,風險管理委員會、首席風險官、風險管理部以及內控合規部,通過制定政策和制度,指導風險管理與業務規劃和日常管理活動。在泰康人壽,每個人都對風險管理都負有一定的責任,首席執行官負有首要責任,首席風險官、首席財務官等高管負有非常關鍵的責任,其他管理者也都遵守企業的風險管理理念并在各自的責任范圍內去管理風險。

第三道防線是董事會審計與風險管理委員會和稽核監察部,其站在獨立的角度去評估風險管理體系運行情況和運行效果。泰康人壽副總裁兼董事會秘書邱希淳舉了一個例子,“在提出價值轉型后,業務部門為維持銷售渠道希望多賣幾百億的規模型銀行保險產品,有的獨立董事就認為這與公司已經確定的價值經營思路不符,堅持投反對票。這就是泰康的獨立董事,非常專業,非常非常認真。”

三道防線的建立,確保了經營管理的合法合規,確保了單一和累積風險均低于可接受水平,也確保了泰康人壽的健康持續發展。嚴格的機制與體制保障,使風險管理逐漸成為了泰康人的習慣,融入了泰康的基因。如今,風險文化已經與制度文化、誠信文化、執行文化和績效文化一道,共同構成了泰康人壽的“五大文化”,成為泰康的價值取向。

保險公司一定要給人“保險”的形象

“制約保險業發展的最大障礙是資金運用,推動保險業發展的核心命題也是資金運用,資本戰略是頭等大事。”隨著保險資金運用政策的推進,資產負債匹配越來越受到高度重視,資產負債管理水平對保險公司經營至關重要。

陳東升稱,作為一個管理著近萬億資產的金融機構,如何實現資產配置的安全性、流動性和盈利性三者的均衡,識別其中隱含的風險是保險公司風險管理的重大課題。

數據顯示,2015年末,泰康人壽一般賬戶投資組合中,80%以上為固定收益類投資,泰康人壽在深入研究市場的基礎上,通過權益投資和另類投資分散風險和獲取超額收益。在利率下行、權益市場劇烈波動的環境下,泰康人壽并沒有激進地參與到舉牌上市公司的熱潮中,沒有大規模發行高成本的短期產品進行長線投資,始終保持資產負債匹配的健康。

然而保險公司資產配置的重頭——債券市場近年來并不太平,甚至出現了公開市場債券違約的極端事件。泰康人壽執行副總裁兼首席投資官、泰康資產CEO段國圣介紹,針對可能的風險,泰康資產除標配的風控部門外又額外建立起一支約20人的信用評估隊伍,采用國際標準獨立對各個項目進行評級,以近乎嚴苛的標準審視風險,篩選投資標的。泰康人壽投資的信用資產90%以上為AAA級,各類風險敞口與各項指標均表現正常,未突破風險限額,始終在公司可控范圍內。

據了解,泰康擁有行業領先的投資風險管理體系,在投資流程中全面覆蓋并評估各項風險,運用量化模型方法建立資產負債相關風險指標并進行定期監控,對可能面臨的資產負債錯配風險進行持續管控。

陳東升表示,“泰康的投資是穩健的,是一直往上走的。我們的波動性并不是很大,一定要給別人‘保險’公司的形象。”

段國圣也曾經透露,與一時的排名靠前相比,他更看重長期的可持續的優秀業績。既創新又穩健,日積月累,便會體現出巨大的差異。數據顯示,泰康投資收益率已連續13年超越行業平均水平,尤其是在一些關鍵年份,誰在“裸泳”、誰在穩健運作變得一目了然。憑借長期、穩定、卓越的投資能力,泰康資產受到了保險業和非保險業客戶的廣泛認可,已有超過60家中小保險機構、超過4300億第三方資金將資產委托給泰康打理,可見其信譽與口碑。

保險公司要打造百年老店

隨著社會、經濟的發展,人們風險意識、保險意識不斷增強。受傳統觀念的影響,中國家長更愿意在孩子一出生便為其投保人壽保險,保障期限有的長達60年、80年,甚至終身,這是一份與生命等長的債務契約。與之匹配的,應是一家經得住風雨、經得起考驗的百年老店。

償付能力,對于普通消費者來說是一個陌生的專業名詞。然而它正是客戶對一家保險公司長久信賴的基礎。猶如“薄薄的一張存單若干年后能否從銀行提出錢來”,償付能力指的正是保險公司向客戶履行賠償或給付責任的能力,是政府對于保險公司監管的重中之重。

“費率市場化以后,不少同業公司為了沖業績賣了大量高預定利率產品,存在著利差損隱患,如果投資不當,未來兌付是有風險的。”泰康人壽精算師小焦透露,“我們公司堅持不賣長期4.025%定價的產品,始終堅持走一條大個險、高價值之路,這也是對客戶的負責。”

2016年初,在市場收益率大幅下滑,表現出異常變化之時,泰康人壽長期穩健策略的過人智慧得以凸顯。事實上,保險公司業務規模一時的損失,換來的是長期穩健的發展,只有保險公司穩如泰山、屹立不倒才是客戶資金安全的持續保障。

資料顯示,2015年末,泰康總規模保費跨越千億平臺。其核心業務、新業務價值持續保持20%以上高速增長,量質并舉的業務模式帶給客戶的是切實的長期保險保障。較2009年實行價值轉型之初,泰康高價值類業務、15年以上長期期繳類業務,占比均大幅提升一倍。持續優化的業務結構,支撐起泰康保險業務的持續健康發展,也使得泰康成為“償二代”下為數不多償付能力大幅躍升的公司之一。

“償二代”全稱“中國第二代償付能力監管制度體系”,償二代由規模導向轉變為風險導向,使得不同風險的業務對資本金要求出現了顯著的變化。2012年保監會發布償二代建設規劃,2015年2月償二代正式發布進入實施過渡期。在試運行階段,曾有不少險企表示償二代的實施會提高公司的償付能力。而實際情況是,2016年一季度,償二代施行后的首季,僅有不足兩成的壽險公司償付能力上升或持平。

信息披露顯示,按償二代標準,2016年第一季度泰康人壽綜合償付能力充足率達302.95%,相較2015年末償一代指標大幅躍升約100個點。根據保監會測評,泰康在償二代體系下風險管理能力得分居行業前列。顯示出泰康長期以來在產品結構優化、資產投資策略、風險管控等各項經營管理的整體成果。

泰康人壽執行副總裁兼首席財務官、首席風險官周國端表示:“2016初,以風險導向的償二代的正式實施督促和引導保險公司在追求規模、速度和收益等發展指標的同時,統籌考慮風險和資本,轉變粗放任性的發展方式,向著精細化管理、可持續發展的方向轉變。償二代下好的保險公司應實現盈利、內含價值、資本增長模式三者的框架性統一,這種統一與公司堅持的價值經營理念和戰略意圖完美契合,才有了我們在償二代下的優異表現。”

“在資本市場不發生極端事件的情況下,泰康的償二代充足率預計將長期保持較高水平,成為泰康業務持續健康發展的重要保障。” 泰康人壽助理總裁兼總精算師劉渠透露。

“快速發展不失穩健,穩健經營不乏創新”,泰康20年發展的獨特基因給人留下深刻印象。站在二十年的新起點,泰康將面臨集團化、全球化全新課題的挑戰。

“如果說泰康有理想,就是要成為一個全球化的公司。全球化的公司是靠專業,是靠服務,是靠幾十年、上百年的積累而成的,成就百年基業離不開有效的風險控制,離不開合規經營。培養合規意識,培養風險意識,泰康就是要打造一個能‘百年而新’的公司。”陳東升透露了他不賺快錢的內在邏輯——打造一家百年老店。

泰康保險

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